Sophie Vergne, Chef du département stratégie & transformation digitale chez Total : La Branche Marketing et Services aux avant-postes de la transformation digitale de Total

SOPHIE VERGNE TOTALEntretien avec Sophie Vergne,
Chef du département stratégie et transformation digitale

La menace de désintermédiation a été un des éléments déclencheurs de la transformation digitale chez Total. Nous avions observé que certains de nos produits étaient par exemple vendus sur Amazon. C’est donc logiquement la branche Marketing et Services qui a été aux avant-postes de la transformation digitale du groupe initiée il y a deux ans.
Face à cette crainte de désintermédiation nous nous sommes posés la question : faut-il se concentrer sur l’interne de l’entreprise ou sur le client ? Nous avons choisi le client. En termes d’opportunités apportées par le numérique nous avons identifié en priorité la mise en place d’une relation directe avec les clients et le développement de l’e-commerce.


La digitalisation de la relation client est un enjeu majeur

La relation entre Total et ses clients est au cœur de notre stratégie de transformation digitale. Notre premier chantier a été d’améliorer la connaissance client :

  • Qui sont nos clients ? (Nous avons impliqué les différentes BU pour identifier la cible prioritaire) ;
  • Qu’est-ce qu’on leur raconte ?
  • Quelle promesse tient-on ?

Nous avons ensuite déterminé les éléments clés pour nos clients grâce au digital :

  • Etre visibles et accessibles le plus possible en ligne ;
  • Personnaliser la communication ;
  • Rendre l’acte d’achat- simple, rapide et efficace ;
  • Engager la conversation et écouter nos clients, ce qui est le plus difficile dans notre culture d’entreprise ;
  • Définir nos valeurs à promouvoir.

L’accélération et l’innovation doivent être menées de pair

L’organisation de notre stratégie de transformation digitale s’articule autour de deux grands streams :

  • L’accélération : autour d’un projet directeur
  • L’innovation : en faisant remonter du terrain l’observation des clients

Notre première démarche en termes d’organisation a été la nomination d’un CDO doté d’un budget et d’une équipe dédiée.

La branche marketing s’est ensuite organisée autour de trois départements :

  • Transformation Digitale
  • Relation Client
  • Mobilité Paiement

Convaincre le middle management est un facteur clé de succès

Entraîner le top management est un facteur clé de succès pour diffuser la culture du digital dans l’entreprise. Le projet a été assez facilement adopté à la fois par le top management et par la base. Le plus dur a été de convaincre le middle management. Car il est le plus impacté, notamment par la perte de la maîtrise de l’information et la remise en cause de la façon de travailler. Il faut gagner du terrain peu à peu. Nous croyons beaucoup à la preuve par l’exemple.

Mener un chantier de transformation digital nécessite de la formation. Nous avons lancé des Bootcamps. Ils regroupent une dizaine de personnes issues des différentes filiales avec un profil de 10 ans d’expérience. Ils offrent une formation de six mois au sein du département Transformation Digitale. Des projets concrets sont initiés puis sont ensuite mis en œuvre lors du retour en poste.

Des voyages d’étude d’une vingtaine de personnes issues des bootcamps et des managers du groupe sont organisés à San Francisco pour une immersion dans le rythme du digital : visites de Google, de l’Orange Lab etc.

Outre les bootcamps nous avons intégré l’offre de formation en ligne de Netexplo qui est proposée en interne à un large public.

Nous avons aussi développé une offre spécifique à destination des Comités directeurs des différentes BU, avec des troncs communs et des modules dédiés.

Ce qu’il reste à faire et qui est purement un sujet RH concerne le nouveau statut du « salarié digital ». Cela englobe par exemple les nouvelles formes de mobilité qui touchent directement au domaine social.


La transformation digitale est une affaire de culture d’entreprise

Nous avons rapidement compris que la nécessité d’apporter une vision stratégique commune se heurtait à la dimension géographique et à la diversité culturelle : Total est présent à travers plus de 100 filiales dans plus de 130 pays. Mais cette diversité est aussi une chance. Car si un terrain est réticent nous nous tournons vers un autre terrain plus réceptif.

Au début et pendant les deux premières années la démarche a été chaotique. Nous avons servi de « laboratoire » pour les deux autres branches de Total : exploration et raffinage-chimie. Depuis trois ans que la branche Service Marketing a entamé sa transition digitale, les autres branches se sont organisées et ont également leur propre CDO. L’enjeu aujourd’hui est de diffuser les bonnes pratiques entre les branches, de les faire dialoguer dans leur chantier de transformation digitale. Récemment, Total a nommé un CDO groupe, une personne qui vient de l’interne et qui répond à la directrice de la stratégie du groupe Total.

La transformation digitale d’une entreprise est une affaire de culture d’entreprise. Nous avons fait le choix de commencer par la digitalisation de notre relation client plutôt que l’interne. Pernod a fait l’inverse et ça fonctionne aussi.


VOTRE CONSEIL  :

le Test & Learn : développer des petits projets et convaincre par la preuve plutôt que de déployer des grands plans stratégiques à cinq ans. Dans notre cas, cela a été de remettre le client au cœur. Il faut observer les start-up, déterminer le pain point de nos clients pour y apporter les solutions

Sophie Vergne, Chef du département stratégie et transformation digitale, Branche Marketing & Services, Total

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BONUS NETWORKING ADHERENTS

    • Marc Gigon : VP Digital Commerce
    • Juliette de Maupeou : VP Digital Industry
    • Yves Le Stunff : VP Digital Subsurface
    • Gilles Cochevelou : CDO Groupe Total

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