Nadine Lebrec, DRH Edenred France : l’enjeu est de s’adapter en tirant profit du gisement de croissance que permet le numérique

nadine-lebrec

Par Nadine LEBREC, Directrice des Ressources humaines Edenred France

L’enjeu est simple : pour Edenred France, il s’agit tout bonnement de conserver sa position de leader sur le marché français des services prépayés aux entreprises.

Cette ambition s’inscrit pleinement dans la stratégie du Groupe Edenred, dont l’objectif est de dématérialiser 75% du volume d’émission d’ici la fin de l’année 2016. Mais notre transformation digitale a surtout vocation à aller plus loin car elle concerne plus largement la digitalisation de l’ensemble des processus à l’œuvre dans l’entreprise (production, RH, management,…).

En prenant le tournant numérique, Edenred France démontre ainsi sa capacité à innover, qui se traduit dans sa faculté à mettre rapidement sur le marché des produits nouveaux, plus efficaces et plus pratiques, au profit de ses 110 000 clients (entreprises et collectivités publiques) et de ses 3,8 millions de bénéficiaires.

Sur certains de ses domaines d’activités, dont celui du titre-restaurant, Edenred doit faire face à la concurrence de nouveaux acteurs sur le marché, qui sont caractérisés par le fait qu’ils sont des « pure players » numériques. L’enjeu pour nous est donc de nous adapter au mieux à cette nouvelle forme de concurrence, en tirant profit du gisement de croissance que permet le numérique et en montrant que nous avons à cœur d’adapter notre offre à l’évolution des besoins de nos clients.

 


Initier la transformation digitale d’une entreprise de la taille d’Edenred France doit être un chantier important. Pour où commence-t-on, la tête ou la base ?

Le processus de transformation numérique tel qu’entrepris par Edenred France est effectivement très structurant au sein de l’entreprise. Pour être mené à bien, nous sommes persuadés qu’il doit associer, dans un même élan, la direction, le management et l’ensemble des collaborateurs.

La transformation numérique étant avant tout une question de conduite du changement, le besoin d’accompagnement des collaborateurs sur le chemin du numérique est fondamental et doit être pris en compte très en amont du processus. Nous avons donc mis l’accent sur l’information des collaborateurs et leur compréhension de notre nouvelle organisation mise en place pour relever ce défi.

Plus précisément, nous avons mis en place un outil permettant de mesurer la perception des salariés face au changement, à savoir le « baromètre ICAP » pour « Information / Compréhension / Acceptation / Participation ». Cet outil a permis d’adapter au fil de l’eau notre démarche de communication, menée en interne, sur l’avancement des projets de dématérialisation et l’accompagnement spécifique à certains départements de l’entreprise. En fonction de l’appropriation du projet par les collaborateurs, nous avons ajusté le contenu et le rythme de communication pour que, de la tête à la base, tous se sentent partie prenante de cette aventure.


Concrètement, comment se manifeste cette transformation pour l’entreprise ?

Une telle transformation nous a conduits à profondément changer notre rapport avec l’ensemble de nos parties prenantes et donc notre manière de travailler. Nous avons ainsi intégré une approche résolument plus « B2C » dans notre manière de penser notre business, alors que notre activité est historiquement « B2B ». Nous avons aussi dû anticiper l’approche « anytime-anywhere » et les comportements désormais connectés de toutes nos parties prenantes.

En ce qui concerne nos clients (entreprises et collectivités locales), nous avons développé de nouveaux espaces sur le web et établi une nouvelle relation, en instaurant le « selfcare » (par la passation des commandes et le suivi des livraisons en ligne). Là encore, nous avons énormément investi pour que l’accompagnement soit adapté, en permettant une transition fluide vers les nouveaux outils et en renforçant notre support en ligne (tchat, web callback,…).

Côté utilisateur, le fait marquant est que nous avons en quelque sorte découvert le bénéficiaire de nos cartes. La mise en place de ce vaste projet de dématérialisation s’est accompagnée d’une petite révolution : la relation directe avec l’usager. Nous avons ainsi pu déployer des sites internet et mobiles dédiés, donnant accès à un espace client « My Edenred ». Un espace qui permet aux utilisateurs de connaître leur solde de restauration mais aussi par exemple de mettre en opposition leur carte en cas de perte ou de vol. De nouvelles interactions sont également envisageables, telles que des courriels d’accompagnement du bénéficiaire, la mise en place de notifications pour sensibiliser le bénéficiaire sur son expérience produit, voire, à terme, une communication dédiée à l’augmentation du pouvoir d’achat de nos différents supports.

 Le passage aux outils numériques pour nos produits a aussi fait entrer Edenred France dans l’univers des « fintech » puisqu’il ne s’agit plus de commercialiser des titres, mais de valider, en temps réel, des transactions chez des commerçants. Cette transformation est donc passée par la création, en partenariat exclusif avec Mastercard, d’une plateforme financière dédiée à cette tâche.

N’oublions pas les collaborateurs, comme ceux de notre centre de relation clientèle ou CRC (élu pour la 3ème fois consécutive meilleur service client de l’année), qui se sont appropriés une nouvelle organisation, unenouvelle façon de travailler, de nouveaux outils. Ils ont ainsi vu leurs missions s’adapter au nouvel environnement numérique et créer un nouveau référentiel métier.


Vous en percevez des bénéfices ?

Le passage au numérique présente de nombreux avantages quantifiables pour notre entreprise mais aussi pour nos parties prenantes

En ce qui concerne Edenred France, côté business, la commercialisation de la carte Ticket Restaurant® a permis d’attirer de nouveaux clients, puisque plus de 30% des ventes de carte sont des ventes nouvelles.

 Pour nos collaborateurs, nous pourrions prendre l’exemple de la mise en place d’un nouveau système d’information au CRC améliorant l’accès à la connaissance et rendant plus fluide et plus simple nos process.


Quels sont les principaux freins rencontrés par Edenred France dans sa transformation ?

Nous avons principalement dû travailler sur la crainte portée par certains collaborateurs concernant les modifications relatives à leur métier, leur façon de fonctionner ainsi que leur place dans ce nouvel environnement.

Pour lever ces blocages, nous avons voulu impliquer davantage nos collaborateurs, à travers un management plus participatif. Aussi avons-nous donné les moyens à nos managers d’être plus autonomes face à ces changements (formation, ateliers expérientiels, méthodologie faisant appel à des outils numériques,…)

Nous nous sommes également préoccupés du bien-être de nos salariés avec des nouveaux espaces consacrés au repos, à la convivialité ou à une autre « façon de travailler » (salles de silence, forum, « Edenroom »,…)

 


VOTRE CONSEIL  :

La transformation numérique doit être un processus global. Elle doit faire l’objet d’une préparation dont la première étape est : rendre confortable ou naturel le passage au numérique, en s’appuyant sur une acculturation par la formation.

Le numérique change fondamentalement la donne et il est donc vital de mettre sur pied un processus complet, à 360°, qui va de la réorganisation des procédures internes, aux aménagements de locaux, en passant par un encadrement de la conduite du changement car tous les métiers, toutes les filières sont potentiellement impactés par ce changement de paradigme.

Avant tout, le succès d’une telle démarche passe par un investissement en termes humains et financiers qui soit à la hauteur des enjeux rencontrés. Il apparaît comme essentiel de mener des séances de formation conséquentes et fréquentes sur les produits, les outils mais aussi les potentialités qu’ouvre le numérique.

Nadine LEBREC, Directrice des Ressources humaines, Edenred France

.

.

Partager ce post